Nel suo nuovo saggio, Gianmario Verona condivide prospettive e buone pratiche per i leader di domani, che si troveranno a operare in un mondo sempre più imprevedibile. Il consiglio per loro? Rinunciare alla ricerca della soluzione ottimale per imparare a “connettere i punti”

Sorpresi da crisi continue, sommersi dai dati, incalzati dall’intelligenza artificiale: è ancora possibile essere “Capaci di decidere”? Le variabili in gioco sono talmente tante che il loro intreccio diventa imprevedibile: che si tratti del contesto macro degli scenari economici e geopolitici o di quello micro, in cui imprese, istituzioni e professionisti si sono arricchiti di competenze e sensibilità inimmaginabili fino a pochi anni fa, la complessità è il tratto distintivo della nostra epoca. Il mondo del lavoro, insomma, richiede una prospettiva di leadership completamente nuova ed è questa che cerca di offrire il nuovo libro di Gianmario Verona, edito da Egea.

Docente di Economia e gestione delle imprese presso il Dipartimento di Management e tecnologia dell’Università Bocconi, Verona condivide nel suo saggio visioni e buone pratiche per i leader di domani affrontando il tema da un lato con il bagaglio di esperienze vissute nei sei anni di rettorato dell’ateneo milanese (dal 2016 al 2022), dall’altro con i contributi raccolti in una serie di cinquanta interviste ad altrettanti “executive”  che esprimono le loro considerazioni su cosa caratterizzi il processo decisionale di un manager o policy maker moderno. Il risultato è un viaggio alla scoperta del legame sempre più stretto tra i concetti di leadership e complessità, articolato rispetto ai tre vettori cardine di questo inizio di millennio: digitale, sostenibilità e capitale umano.

Dall’attentato alle Torri Gemelle alla pandemia e alla guerra in Ucraina, passando per le crisi del 2008 e del 2011, il contesto globale dei decisori è costantemente sottoposto a shock che azzerano ogni capacità predittiva. Persino i più importanti think tank globali faticano a capire che cosa succederà domattina. Il mondo si è complicato anche nel quotidiano di professionisti, istituzioni e imprese. Le nostre organizzazioni non si stanno solo dimostrando sempre più attente a temi un tempo ignorati – dalla diversità alla sostenibilità – ma si sono sviluppate in articolazioni estremamente più complesse delle loro antenate. La componente giuridica delle attività si è evoluta quanto quella gestionale e oggi per prendere una decisione occorre consultarsi con esperti di varie discipline. Per non parlare dei big data, che richiedono l’impiego di data scientist diventati una risorsa preziosa e assai scarsa per tutte le aziende, o della rivoluzione innescata dall’intelligenza artificiale generativa.

Come prendere decisioni, dunque, in questo stato di complessità latente in cui ci troviamo a vivere?
Armati di consapevolezza e di cautela, dovremmo coltivare la capacità di fare problem framing anziché puntare immediatamente al problem solving. Secondo Verona, infatti, prima ancora che essere risolta la complessità deve essere compresa. Occorre saperla interpretare adeguatamente, spendere tempo per costruire opportunamente il contesto di riferimento e dedicare risorse a definire il perimetro di azione. Non solo: per impostare il problem framing diventa fondamentale la capacità di coordinamento così da includere una ricchezza di prospettive, in grado di offrire nuove intuizioni e spunti di riflessione.

Per affrontare la complessità, insomma, dobbiamo abbandonare la prospettiva semplicistica del trovare “la” soluzione ottimale per imparare invece a “connettere i punti”, confrontandosi, mettendosi in discussione, accogliendo prospettive differenti e avendo al momento giusto il coraggio di decidere. Occorre lavorare sodo, raccogliere il maggior numero di informazioni e ascoltare il maggior numero di esperti, senza perdere d’occhio il contesto di riferimento e servendosi anche della tecnologia. Che – come nel caso dell’intelligenza artificiale generativa – potrebbe rivelarsi un’alleata preziosa.

 “L’AI generativa serve ad aiutarci a dare risposte ragionevolmente razionali sulla base della conoscenza esistente”, commenta Verona. “Quindi una decisione saggia, ma osservata attraverso uno «specchietto retrovisore», ovvero basata su quanto sappiamo di quel tema sino ad ora. A partire da questa risposta dovremo mettere dentro altri ingredienti”.

“Per decidere in tempi complessi”, spiega Verona, “dovremo avere consapevolezza che la complessità non può essere prevista fino in fondo: dovremo quindi calibrare il nostro assetto decisionale per renderlo efficace. Dovremo lavorare sul problem framing per stabilire il contesto giusto della decisione. Dovremo arricchirci di prospettive mutuate non solo dalle nostre competenze, ma da quelle del capitale umano che ci circonda. E una volta messa a punto la decisione dovremo implementarla con una forte attenzione all’adattamento continuo che essa richiede”.

Il viaggio nella complessità, insomma, è appena iniziato. Per chi volesse proseguirlo, al termine del libro “Capaci di decidere” sono disponibili dei QR code che rimandano alle cinquanta “executive chats” tenute dall’autore con altrettanti CEO e top manager di grandi imprese nazionali e internazionali, che condividono le loro idee di leadership e di futuro.